刘强东:下一个马云?

企业股权设计微课堂 今天
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  (2011年8月)一方面,他强悍、偏执、激进,被视为“要速度规模不要命”的草莽之徒;另一方面,他又奇妙地拥有直率、诚信、谨慎、保守的公众形象。刘强东,俨然已经逐渐成为继柳传志、马云之后的新生代商业领袖。

  我为电商狂

  一方面,他强悍、偏执、激进,被视为“要速度规模不要命”的草莽之徒;另一方面,他又奇妙地拥有直率、诚信、谨慎、保守的公众形象。刘强东,俨然已经逐渐成为继柳传志、马云之后的新生代商业领袖。

  “没有新的语言,也没有新的方式,没有新的力量能够表达新的感情;不是什么痛苦,也不是爱较劲,不过是积压已久的一些本能的反应??”

  这首《时代的晚上》,是崔健1998年推出的第四张专辑《无能的力量》中的主打歌曲,也是一个时代的抒情在快速沦落的证据之一。认识在增长,浪漫在消失;经验在增长,天真在消失;抒情虽然失落了,但那是依附在一个已经死去的旧世界上的抒情;新世界(9.15,-0.36,-3.79%)的抒情,要等到这个世界被充分地认识和感受之后,才能变浓、酿久、蒸发、新生。

  就在这张专辑推出的同一年,24岁的刘强东离开了工作两年的日资企业,在中关村(7.11,-0.16,-2.20%)租下柜台,从卖刻录机起步开始自主创业。13年之后,虽然京东尚未上市,但刘强东依然称得上功成名就,俨然是继柳传志、马云之后的新一代商业领袖。

  而最具争议的,是他谜一般的形象。一方面,他强悍、偏执、激进,被视为“要速度规模不要命”的草莽之徒;另一方面,他又奇妙地拥有直率、诚信、谨慎、保守的公众形象,一次次赌对了市场,以至于有媒体直接将其形容为“双面刘强东”。

  “你在桥上看风景,看风景的人在楼上看你”。事实上,双面只是表象,真实的刘强东始终一以贯之。他只身站在时代的交界点上,背负着截然不同的新旧两个商业时代的投影。崔健那首《时代的晚上》,在相当程度上可视为理解他性格密码的一把钥匙。

  接下来,《东方企业家》带你认识一个鲜为人知、充满新生代特色的刘强东。

  近乎笨拙的“与众不同”

  “中关村很多商家最大问题是什么?老有暴利的概念,老想在哪儿拿一个五千万单子,挣两千万。我们创业至今,从来没有暴利的概念,就是细水长流、薄利多销、规模为首,这是老祖宗教的,我一直坚持这个原则。”

  在形容自己性格时,刘强东用了“执拗”二字,“只有第一,没有第二”。比如考大学,“我是农村出来的,初中同学大部分选择了考中专或中师,但保送我也不上,我一定要上大学,而且一定要在北京或者上海,别的城市我也不去。”

  1992年,他如愿以偿,考入人民大学社会学系,来到了一直向往的北京。但很快发现自己对本专业并没有多少兴趣,反倒对新兴的计算机技术心仪不已。为了学习编程技术,他天天赶公共汽车跑到研究所抢占机位,把90%的大学时间花在了编程上。早在大学期间,他就通过技术接了不少社会上的项目,赚到了很多零花钱,并成为校园内最早使用大哥大的学生之一。据说,直到2008年,北京还有一家不小的饭店用的是他当年编写的收费系统,京东最早的ERP系统也是他自己写的,自认为“在第一代程序员中还算是比较出色的”。

  大学毕业后,刘强东加入了当时一家如日中天的日资企业——日宝来福,先后担任过销售、物流、IT等多个职务。1998年,他从日宝来福离职,在中关村租了一个柜台,开始自己的创业生涯。如今,在互联网上查询日宝来福的信息,所看到的最后一条新闻发生在2000年,题目是《日宝来福溃败如泥,传销神话一去不返》。

  这段经历,日后刘强东虽不刻意隐瞒,却也很少提及。如今已无从了解,他从中学会了什么,但他确实从创业之日起,就显示出了一些近乎笨拙的“与众不同”。1998年,是一个被大宣传、大策划的暴力营销所统治的年代,典型如史玉柱——正是从这一年起,他开始策划脑白金的市场推广,开启了巨人的复兴之路。但刘强东却反其道行之,在一无所有的情况下选择了一条当时看起来很笨、很傻、很不“商业”的发展之路。

  他成为了中关村第一个明码标价的商家,尽管这让他初期差点无法生存。“没有钱、没有人、没有渠道、没有客户、也没有技术,更重要的是——没有人相信你。”刘强东将那段日子形容为人生最艰难的日子,但也令他至今引以为傲。

  “那时我坚持做好两件事:一是明码标价,薄利多销,二是做好服务。但初期很难得到客户认同,很多客户砍不下价格,扭头就走,但三个月后情况好了很多。走了的客户陆续都会回来,因为他们逐渐发现我标得价格非常合理。这样口口相传,客户慢慢多了起来,我也就一个柜台、两个柜台、四个柜台这样发展起来??”

  同样在这一年,阿里巴巴网站正式推出。身为马云日后最重要的竞争对手,此时的刘强东尚未进入互联网领域,但他已经借此发现了诚信的价值、低价的魅力。几年后,他淋漓尽致地发挥了这些感悟。

  低价!规模!

  “小时候,我就觉得父母的商业模式做不大。那种作坊式的方式,永远只能驾驶一条船,区别不过是把40吨换成80吨,再换成120吨。他们为什么不创办一个船行,来赚租船的费用?那是我小时候的梦想,希望有一天自己能有几百条、上千条船,而且都在海里。我曾经跟父母讲过,但他们听完后笑着说,这孩子疯了??”

  刘强东是江苏人,太爷爷、爷爷、父亲世代经营航运,从徐州买煤炭运到州,再从扬州买瓷器运回徐州。从小学四年级起,刘强东就经常跟着父母跑船。多年以后,他以另外一种方式实现了这个梦想,只不过,他的大海是互联网。

  像马云一样,京东在某种意义上也是由“非典”成就的。2003年,非典型肺炎在北京爆发,当时刘强东经营得顺风顺水的生意一下跌到了谷底。当时刘强东已经拥有12个店铺,害怕员工因为工作感染非典,一下子全关闭了。与此同时,中关村所有IT产品的价格直线下降,降幅高达30%—40%。短短21天,刘强东亏掉了800多万元人民币,占其资金总额的三分之一。

  “当时大家都觉得,SARS至少要闹半年到一年,照这个速度发展下去,用不了两个月我们就全完了。”刘强东坦言,当时他做的是类宏图三胞模式,原计划在2010年开到300家-400家店,SARS完全打乱了原有布局。

  但一次无意中的尝试挽救了刘强东。在一个IT人常去的技术论坛,他抱着试试看的心态发了一个卖产品的帖子,最开始无人问津,但深知他为人的版主以自身信誉为其担保,公开扬言:“在中关村,刘强东是我认识的唯一不卖水货的商人”,再次让刘强东的生意火了起来。

  “可以说,如果没有SARS,就没有今天的京东。”深知诚信价值的刘强东,在见识到互联网的威力后,做了一个近乎破釜沉舟的决定——关掉占生意90%的线下门店,全力发展线上业务。到2004年京东成立,初期仅有36名员工。

  尽管刘强东也内心打鼓,怀疑自己的决策是否真的正确,但他确实发现了电子商务和传统渠道的商业本质。“两者的采购运营并无本质区别,但传统零售运营效率相对难以控制,商品的销售预测非常难做,此前我们尝试过两三年,但预测效果一直不太好。”

  在他看来,互联网上的所有创新模式,说穿了不过两种:或提高交易效率,或降低交易成本,二者必居其一,新的商业模式才能成立,否则所有的创新都没有意义。零售强调规模效益,有规模不是万能的,但没有规模是万万不能的。与利润相比,低价和规模才是京东首先应该追求的东西。

  这让刘强东走上了一条外人看起来极为“疯狂”的扩张之路。刚开始没有量,京东只能让出利润,这是一个极为痛苦的过程,“别人卖内存赚10元,我只赚1元,甚至要赔钱。早期想跟品牌厂商直接合作,他们都不愿意,甚至有些厂商的分销商、代理商都觉得我们太小,不愿意合作。我们也不着急,我们继续努力,量翻两倍,如果还不行,那我们再翻两倍。到我们占市场10%以上份额时,他不谈也得谈,我不找他他也得找我。”

  “杀头的生意有人做,赔本的买卖没人做,但京东当时就能做到进货价2000元/台的冰箱,1980元/台卖出去。”好乐买总裁李树斌,时任京东竞争对手搜易得的技术总监,对刘强东当年的扩张手段记忆犹新。当时中关村有很多家小快递公司,既给京东也给我们送货。连他们都说,刘强东是个疯子,京东那家公司早晚完蛋。但出乎所有人预料的是,京东一天天发展壮大起来,反倒是类似搜易得这样强调运营利润的公司垮下去了。而且,“几年后,那些小快递公司,也全部完蛋了”。

  李树斌坦言,刘强东教会了他很多东西,也让他在创办好乐买的过程中少走了很多弯路。“他让我懂得了衡量企业家最重要的两个标准:一个是战略,一个是魄力。刘强东的战略很简单,就是正品、低价、规模第一、渠道为王,同时他有魄力坚持到底,既不封闭试听,也不受任何外界因素干扰,只做自己认为对的事情。”

  这让京东在没花一分钱广告费的前提下,获得了每月10%以上的增长,但同时也让刘强东的资金链到了崩溃边缘。2006年底,今日资本集团总裁徐新首次见到他时,正是刘强东最缺钱的时候。

  “京东当时的流动资金非常紧张,工资都发不出来了。当时他已经谈好了另外一个基金,合同都签了,对方承诺给他500万美元,但由于京东是亏损的,最终拿到手的只有100万美元。我们谈了两天,在香格里拉聊到凌晨2点,他要200万美元,结果我给了他1000万美元,而且他说什么价就是多少。刚签了框架协议,就给了他200万美元的贷款,一部分用来从上一家基金手中赎回股权,一部分用作流动资金。”徐新回忆说。

  两个因素打动了徐新。一是数据,月增长高达10%;二是诚信,京东当时非常小,做账请的临时工,企业的ERP系统是刘强东自己设计的,财务也并不规范。但抽查京东的存货和现金,发现每一笔都对得上。此外,她发现京东团队从心底里相信、尊重刘强东,既忠诚又有执行力。

  “老刘很有本事,平时不爱说话,关键时刻很有煽动力。”徐新回忆说,比起缺钱,刘强东更缺的是人才。京东当时老员工的工资是5000-10000元,这个价格很难招到很好的人,但刘强东坚持认为新员工的工资不能超过老员工,即便能力出众也不成。“比如陈胜强,我们给小陈画了张大饼,他去跟老刘谈。老刘谈了很长时间,把工资砍了一半还多,现在小陈是京东的财务总监。我先后给他引荐了几个人,他都有本事把工资降低50%—70%,但大家真的愿意相信他,也相信他承诺的期权。”

  投资人喜欢刘强东,是因为他大局观好,执行力强,既讲原则又很灵活。“当他发现1万元的人确实比2000元的人好用,就会立刻去市场找人才;他不喜欢公关,但当他发现品牌的威力和营销的影响后,他能迅速调整自己,不因个人好恶耽误公司发展;而且他比较喜欢用户体验,经常看用户体验、回信,这些掌握得很好。”徐新表示。

  天时地利人和齐备,京东开始以年增长300%的速度痛苦而疯狂地生长。电脑、手机、数码产品、大家电??,京东的经营品类持续扩张,相应的仓储物流建设也随之展开。“一天一万单,仓库保管员腿都跑细了,只能涨工资;配送跟不上发展速度,客户投诉越来越多,最后发展到连电话线都不够,只能将呼叫中心搬到宿迁。办公室也一直在搬,一次只能管个半年左右??”

  “过去造就一个10亿美元级的公司,需要三代人,中国是把这段历程浓缩在几年之内。刘强东的压力很大,头发都白了,苏宁做到100亿规模用了多久?京东的发展对刘强东的意志力、心胸和管理水平都是极大的考验。”徐新告诉《东方企业家》,刘强东一直在缺钱,“京东的成长超过我们预期,我们给过他四五次过桥贷款,2008年金融危机,很多已经谈好要投京东的基金纷纷反悔,他压力大到睡不着觉。但我们还是相信他,又给了800万美元。我以前投过网易,也遇到过困难的时期,所以我相信坚持的力量。”

  但京东也不断从诚信中获得回报。京东副总裁孙佳明讲了惠普的例子。2007年,与传统代理商有倍数差距的京东与惠普建立了直接合作关系,惠普看重的并不是京东的规模,而是京东出售的都是正品,而且自带发票。

  15亿美元的世纪豪赌

  “迄今为止,世界上还没有发现任何一个模式,或者任何一家公司,在为消费者创造非常大的价值,却永远赚不了钱。所以我一点都不担忧盈利的问题,现在不赚钱,是因为我们还太小,或者说我们现在的服务还没有做好。”

  2011年4月,刘强东通过微博宣布,京东正式完成C轮融资,总额高达15亿美元。而早在2010年,京东的年销售额已经达到102亿元,占中国自主式B2C市场(不包括基于C2C平台的B2C)销售额的近1/3.而按照刘强东的估计,到2013年这一数字将提高到400亿~500亿元。

  看起来,京东正处在上风上水的发展阶段,但随着企业规模的扩大,刘强东越来越吸引公众的注意,有关京东融资“不是大赢,就是大输”的评论也甚嚣尘上,口水仗也越来越多。

  当当网总裁李国庆坚持认为,京东高达300%的年增长率是不理性的。“京东高增长的关键,是它能够容忍亏损率超过毛利率一倍,但这样换来的市场份额是不可持续的。中国的3C市场有1万亿元规模,苏宁、国美分占1000亿元和800亿元,京东只有100多亿,一点议价权都没有,苏宁易购用价格砸你,人家进退有余。京东又该如何?”

  刘强东承认,苏宁国美能拿到比他低3%左右的进货价。但是,“国美、苏宁3C类的库存周转率是京东的几倍,运营成本也是我们的两三倍。如果将其线上商城剥离出来单独运营,那他们跟京东相比完全没有优势。”

  他同样对“烧钱论”提出了反驳。“大家确实都在烧钱,但钱有两种烧法:一种是烧在市场上,砸广告,烧了就再也回不来了;另一种则像京东一样,把钱烧在仓储、物流、信息系统方面,变成了有价值的固定资产。实际上,我们现在只要停止投资,马上就能盈利。但我们选择不停地追加投资,只有这样才能将消费体验做到最好。”

  在2013年之前,京东要投入5亿-7亿美元,建设名为“亚洲一号”的亚洲最大的电子商务物流中心,并在信息系统方面投入6亿美元左右的研发费用。刘强东认为,一旦“亚洲一号”建成,不但会大幅提升用户的消费体验,也让其物流成本大幅降低,“仅北京市场就将下降32%”。甚至,京东可以像亚马逊一样,向其他电子商务公司提供出租物流服务。

  2011年3月,京东正式向品牌厂商开放,平台分成成为刘强东的又一笔利润来源。此外,刘强东还计划推出自营、自主品牌产品,京东已经在江苏宿迁承包了近2000亩土地,计划推出自主品牌的无公害大米。

  真正令他担心的,是京东快速扩张带来的文化冲击。2011年5月18日,京东员工正式突破万人大关,预计到2013年将增长至3万人。高速的扩张,让京东老员工的比例急剧下降,早期全员持股的策略越来越难以为继。如何树立新的凝聚力?

  解决这一切,需要有共同的价值观和强势的企业文化,而这才是刘强东真正担忧的地方。据悉,京东已经成立了一支专门的团队构建企业文化,而其核心则是他提出的“诚信、客户体验和激情”。

  不过,京东毕竟还是一家尚未盈利的公司。15亿美元的世纪豪赌、300%的增长速度、创业文化的被稀释、从“轻公司”向“重基因”的转型,还有电商泡沫化的隐忧、纳斯达克对中国企业的诚信质疑,以及逐渐成为行业众矢之的所背负的压力,都是刘强东所面临的艰巨挑战。

  京东目前的高速成长掩盖了潜在的问题,但一旦速度降下来呢?

  但无论如何,刘强东已在相当程度上被公认为中国新生代商业领军人物,也深刻地改变了一个行业,为消费者带来了真正的实惠。接下来要探讨的可能性,是刘强东是否会成为继柳传志、马云之后的新生代商业偶像?

  至少,我们希望是。

  诸神已去,平凡永生?

  昨夜和一些友人聊天,一同学说恭喜你们杀死了太平洋数码城,惊愕!其实不是京东们革了他们的命,而是他们自己!扪心而问,他们做了多少偷梁换柱勾当?卖了多少水货假货?暴打了多少客户?这是因果报应!——刘强东

  业界流传着这样一个段子:腾讯年会,马化腾演讲完,一大帮工程师留下来和他继续狂欢;百度年会,李彦宏讲完一大帮女生留下来了;京东年会,刘强东讲完一帮农民工全留下来了和他继续对话——因为有工作机会,可以送货。

  除了对民工一词表示不喜欢,因为“他们是在风雨烈日下、同样靠自己努力而生存的兄弟姐妹们”,刘强东颇为认可这个调侃。2011年2月,他登上了中文版《福布斯》封面,文章标题是《刘强东:下一个马云》。

  无论这样的评价是否经得起历史考验,但刘强东展现出来的气质确实与前几代大有不同。

  中国商界曾有“五代企业家”的说法,但事实上,真正得到公众认同的企业家群体只有两代。一代是以柳传志、任正非、张瑞敏为代表的40后、50后,另一代是以马云、李彦宏、马化腾、张朝阳等为代表的60后、75前。

  而出生于1974年的刘强东,则在有意无意之间被视为正在崛起的新商业偶像,75后新生代企业家的领军人物。

  柳传志是第一代企业家的代表,是公认的教父级企业家。“要有理想,但不要理想化”是这一代的告诫,他们普遍有浓厚的家国意识、把经营企业看成是报效祖国的一种方式,对私德的要求很高;他们善于从军队和毛泽东身上汲取管理智慧。在企业里,他们是君、是父、是师,甚至是神。他们信奉集体主义,相信“小我”要服从“大我”。

  马云是第二代企业家的代表,他们能够理解上一代的家国情怀,但有了更多的对“自我意识”的理解。他们结合了精英与草根的双重气质——比如马云,既登着三轮车自己送过货,也能与孙正义、杨致远这样的世界级商业领袖用英语直接对话;他们也洗脑,也强调类似“倒立文化”之类的形式主义,但他们开始强调诚信、透明,开始取消那些宏大的空洞的口号和标语,同时开始强调关爱员工(比如腾讯设立安居基金,投10亿元为需要首次置业的员工提供免息住房贷款);他们曾经反抗规则、隐忍规则,但现在已在相当大程度上在行业内制订规则,偶尔也会违反规则;他们仍有君、父、师、神的一面,但更多强调的是伙伴、合作、团队,只不过这种团队并不见得很职业化,更多带有“四海之内皆兄弟”的武侠文化遗风。

  但刘强东们却显示出一些截然不同的新特点。柳传志们淡化政治,却让公众始终有背景深厚的感觉;马云们远离政治,却让人们有意无意地感觉到中国企业家们缺了点什么;刘强东们很难说已经真正形成气候,但确实已经让人看到新鲜的、充满公民气象和自我意识的新生代企业家雏形。

  与前两代企业家相比,刘强东显得不善言辞,略显沉闷,缺乏让人激动的传奇性,并且坦言:“如果不是因为工作原因,我不愿意跟媒体打交道。”

  接受采访时,他言辞尖锐、态度诚恳,气场却给人一种强大的疏离感,似乎时刻需要有一个自己的单独空间,与人保持一个安全距离。

  但这个看起来有些羞涩的人,公众形象却异常强悍。他利用微博,与当当李国庆的隔空开战,发图展示自己“砍掉了李国庆的长尾”;在遭出版行业联合抵制时,他放言平生最恨“封杀”二字,“请图书部门同事把这些出版社记下来,他们的图书永远4折!”;因为嫌费率贵(是快钱的4倍),他弃用支付宝,两个月内上线自有支付系统,目前和银联合作的无卡支付已经上线;就连融资时,所有融资人都得接受京东一口价报价,据说李彦宏投1亿美元占股不超1%,而刘强东多次公开直斥百度“作恶”,丝毫不给人情面子。

  这个看起来张牙舞爪的公众形象,刘强东并不喜欢,因为其实“我一直是个温柔、简单的人”。

  他从不炒股、赌博、买彩票和玩游戏,因为他相信一切都可以规划、可以通过行动加以改变。他曾发明过一种名为“五星自我管理法”的工具,五个角分别是价值、感恩、欲望、诚信和拼搏,五星的中间写着“坚持”,五星外面写着“平衡”。

  他喜欢钓鱼,喜欢开越野车,最喜欢腾空跃起那一瞬间的感觉。他定期要越野,开车穿越沙漠,还曾经因为开车太疯伤过腰,“因为他说需要释放压力,压力太大了”(徐新语)。

  融资时,他坚持要个人掌握超过50%以上的投票权。但他同时又是一个极为放权的人,经常扔下公司,花一两周时间在各地越野,“下面人还挺欢,干得很有激情”。

  他似乎从骨子里强烈赞同“工作是为了生活”,并且认为80后、90后追求享受、追求公平天经地义,是合理的。“京东很少谈什么军事化,企业就是企业,跟军队是完全不同的价值诉求。我们激励员工,在精神上注重的是关怀和培训,同时重视员工的物质需求,没那么多忽悠。京东员工的收入分两种,现金+股票,现金收入在行业内是中上水平,如果算上股票,京东待遇最好!”

  但他还有另外一面。2008年汶川地震,他带了一个越野车队奔赴灾区,路上曾经遇见塌方,队长吓跑了,但他坚持开到了一线救人。他关注微博打拐,反抗行业潜规则,还总是管不住自己,对物流、土地等政策以公民身份发言。

  与前两代企业家相比,刘强东们显得更平凡、更亲和、更自我,也更讲究生活方式。

  这种“自我”,并非高高在上的孤家寡人,也非我行我素、一意孤行的一时意气,更多的是人同此心、心同此理,在张扬自我个性时共同承认的普世价值。就像刘强东的“不关注竞争对手”,也许只是忠于自我,并非目中无人。

  尽管媒体依然习惯用强悍、领袖、传奇等传统“大词”去形容他们,尽管他们在各自的公司中仍是毫无争议的绝对核心,但如君、如父、如师甚至如神的一面正在离他们远去。他们不需要是教父、不需要是导师、不需要是戏子、不需要是政客,只需要你是称职的老板、和善的兄长和普通的公民。

  随着诸如牛根生、黄光裕、唐骏式的商业偶像神话接连破灭,刘强东式的新生代们逐渐开始浮出水面。

  他们跟我们一样善良,一样有梦想、有激情、有独立的价值观,一样拒绝洗脑、拒绝说教、拒绝欺骗,一样普普通通上学、普普通通工作、普普通通创业,然后成功。他们不再经历大起大落,不再默默忍受潜规则和垄断的伤害,能够有独立的话语权正常发声,能够跟我们一起建设一个正常的公民社会。

  刘强东会不会是这个人?不知道,他还没有完全用无可质疑的商业成功证明自己,但他至少已经让我们看到,做生意并非“无奸不商,无商不奸”。诚信、透明、合作、共赢也许见效慢,但一定会换来真正的成功。

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